„Ich doch nicht“ ist kein happy life concept …

… auch wenn manche das glauben.

Diesmal ein FührungsTipp der dafür sorgen soll, dass in Ihrem Verantwortungsbereich Schuldzuweisungen abnehmen und die Selbstverantwortung Ihrer Mitarbeiter gefördert wird:
“Immer sind es die Anderen!”

Müssen Sie als Führungskraft auch mit der täglichen Erfahrung leben, dass sich Mitarbeiter durch den Fingerzeig auf Andere aus ihrer Verantwortung stehlen.
Kostet es Sie Zeit und Nerven, dass solche Mitarbeiter sich nie als Teil des Problems erkennen bzw. sehen wollen?
Verhindern Rechtfertigungsorgien und „der-die-das-sind schuld“-Vorwürfe den Weg zur Lösung problematischer oder ungewollter Situationen?

Woher kommt es, wenn Menschen dazu neigen, sich nicht als Teil des Problems zu erkennen? Neben der Angst sich zu blamieren und/oder Anerkennung zu verlieren, folgen Schuldzuweiser einem Bequemlichkeitsprinzip: „Wenn ich nicht Beteiligter bin, dann brauche ich auch nichts zu tun. Weder nachzudenken noch zu handeln“.
Viele Menschen haben aber auch schlichtweg nicht gelernt, zu eigenen Fehlern zu stehen und kennen das Wort “Entschuldigung” nicht.

Wenn Führungskräfte diese Flucht in die Komfortzone nicht bemerken,sich womöglich gar die Lösungsarbeit zu eigen machen, dann ist es nicht verwunderlich, dass Mitarbeiter das nutzen. Besser gesagt ausnutzen.

Vorausgesetzt, Führungskräfte erkennen den Weg des Mitarbeiters in die Komfortzone, können sie diesen Schuldzuweisungs-Trend stoppen und umkehren:

  1. Seien Sie aufmerksam genug, wenn Verantwortung in die Komfortzone verlagert werden soll.
  2. Reagieren Sie sofort und gehen Sie als Führungskraft nicht selbst in der Komfortzone.
  3.  Wie sich Verkäufer auf Einwände vorbereiten, so sollten Sie auf Schuldzuweisungen vorbereitet sein:
    • „Was haben wir vereinbart?“
    • „Welche Aufgabe war die Ihre?“
    • „Was haben Sie getan bzw. nicht getan?“
    • „Wie wäre das Ergebnis, wenn Sie …..?“
    • „Was können Sie verändern?“ (das Verhalten von Dritten oder das eigene?)
    • Wie soll es laufen, wenn wir in Zukunft Vereinbarungen treffen?“
  4. Treffen Sie unbedingt klare Vereinbarungen. Weisen Sie bei Wiederholung auf mögliche Konsequenzen hin.
  5. Bestätigen Sie derlei Gespräche mit kurzen Zeilen schriftlich´
  6. Sie treffen in Zukunft messbare, terminierte und konkrete Vereinbarungen: „Was soll bis wann erreicht sein?“
    •  Wenn Sie in Ihren Vereinbarungen unklar bleiben wie: „Machen Sie mal“, „Das muss besser werden“, „Da erwarte ich mir mehr“ oder ähnliches, dann eröffnen Sie Ihren Mitarbeitern alle Wege in die Komfortzone.

Übrigens, nicht nur Mitarbeiter zeigen mit dem Finger gerne auf Andere. Oft genug lernen sie das von ihren vorgesetzten “Vorbildern”!
Aber auch innerhalb von Familien und Beziehungen soll es gelegentlich vorkommen, dass jeder jedem seine “Schuld” um die Ohren haut.

Ein weiser Mensch hat schon beizeiten erkannt:
“Fehler bei anderen zu suchen, lenkt nur davon ab, seine Eigenen zu finden.”

Frohes, gesundes und erfolgreiches Schaffen wünscht Ihnen
Ihr Spezialist für das “Eigentlich”

Peter Saulus

Wann, wenn nicht jetzt?

Diesmal ein FührungsTipp der nur indirekt, aber elementar mit Mitarbeiterführung zu tun hat. Ausgangspunkt ist die Startfrage:
„Wann haben Sie das letzte Mal für sich dazugelernt bzw. sich weiter gebildet?“

Auf diese Frage antwortete in einem Seminar im Februar diesen Jahres ein Teilnehmer: „Ich schaue jeden Abend die Tagesschau.“

Wenn es nicht so ernst wäre, dann würde ich diese Aussage in die Kategorie „Humor“ einordnen. Auch wenn ein Wissen über die Tagesaktualität nicht schädlich sein muss.
Gespräche im Führungskreis erinnern mich dann an die Widersprüchlichkeit, die oft in der Kindererziehung zu beobachten ist.
Da spiegeln so Aussagen wie:
– „Wenn man nichts lernt, dann kommt man nicht weiter / wird man nichts.“
– „Es ist wichtig, dass man immer offen für Neues ist.“
– „Ohne Lernen und Weiterbildung bleibt man auf der Strecke.“   usw.
wider, dass der „man“ tolle Ratschläge für andere hat, aber das „Ich“ nicht immer Vorbild ist.

Lernen, sich weiterbilden und auf dem erforderlichen Stand der Dinge seines Jobs und der eigenen Persönlichkeit zu sein, gehört heute genauso dazu, wie die Arbeit selbst. Nicht die „Ich hab mal was Tolles studiert/gelernt“ sind die Chancendenker, sondern diejenigen, die ihr Lernen im Fokus haben und erkennen, dass Führungskräfte lebenslang Lernende sein sollten.

Festzustellen ist auch, dass, wer zu lange nichts mehr für sich getan hat, Angst vor neuem Lernen hat. Völlig unbegründet! Wenn nicht jetzt wann dann? Nur im Urlaub? Erst in der Rente? Das ist zu wenig und zu spät! Keine Zeit ist da oft der Spruch der Resignierer und keinesfalls der pro-Aktiven.
Also, wann wollen Sie anfangen? Heute ist Ihr bester Tag … und übrigens der Erste vom Rest Ihres Lebens.

Welche Möglichkeiten haben Sie, um (wieder einmal) dazu zu lernen:

  1. Sie überprüfen Ihren Status.
    • Wie lange ist Ihr letztes Lernen Ihre letzte Weiterbildung her?
    • Sie beantworten die Sinnfrage (sonst ist es nicht sinnvoll).
  2. Sie werfen ein selbstkritisches Auge auf das, was Sie schon lange vor sich herschieben.
    • z. B. der seit 5 Jahren verschobene Sprachkurs, ein längst fälliges Kompetenztraining o. ä.
    • Überprüfen Sie den Sinn- und Lustfaktor. Gegebenenfalls streichen Sie Altes und konzentrieren sich auf etwas Neues.
    • Sie haben eine priorisierte Liste, auf der Ihre Themen stehen.
  3. Sie legen sich jetzt fest auf Ihre Priorität 1 (wer die Zeit hat auch auf die 2 oder mehr)
    • Information – Verpflichtung – Terminierung
    • Reservieren Sie unumstößliche Zeiten dafür
  4. Sie erzählen es Anderen
    • Etwas „Nachfragedruck“ schadet nie.
  5. Sie tauschen sich mit Ihren neuen Erfahrungen aus, um sie zu festigen.
    • Ordner, die seit Jahren in den Regalen dahinrotten, bringen außer Platznotstand nichts.
    • In unseren Seminaren gibt es eine Merkkarten-Mappe; der gelegentlich Blick auf die ein oder andere Merkkarte hält das Wissen wach.
  6. Sie haben ein Auge auf für Sie interessante Fachliteratur, weil Sie wissen, dass (das Richtige) Lesen ebenfalls bildet und nutzen ggf.  vorhandene Warte- oder Reisezeit dafür.

Wenn Sie nun den Weg der Vorbildlichkeit zu diesem Thema beschritten haben, dann geben Sie als Verantwortlicher auch den Mitarbeitern eine Chance!
Jeder von uns ist auch oft genug Kunde und kann ein Lied davon singen, wie es ist, sich mit inkompetenten, schlecht ausgebildeteten Anbietern herumschlagen zu müssen. Die meisten von uns reflektieren das aber nicht, sondern weichen unbemerkt auf Kompetenz, ansprechende Persönlichkeit und zukunftsorienterte Angebote aus.

Kleine Zwischenfrage: Wissen Sie, wie Ihre Kunden die Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen bzw. Ihren Mitarbeitern bewerten/sehen/erleben? Verantwortlich für die Antworten sind die Führungskräfte!

Hierzu noch ein Zitat von Gerhard Hauptmann, dem ich gerne beipflichte:
„Sobald man in einer Sache Meister geworden ist, soll man in einer neuen Schüler werden.“

Frohes, gesundes und erfolgreiches Schaffen wünscht Ihnen
Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

Zu diesem und weiteren Führungsthemen starten wir ab 18. April 2016 wieder ein Kompetenz-Seminar für Führungskräfte in München.

Ausführlicher und ergänzend auch nachzulesen in meinem Buch :“Führen ohne Leiden“, Springer-Gabler.
Leiten Sie diese Zeilen gerne an Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter weiter oder melden Sie diese zu diesem monatlichen Führungs-Tipp an ( http://blog.integral-management.de/ ).

Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch das Denken!

Aufgrund von Beobachtungen in unseren Trainings und auch Schilderungen während Mitarbeiterseminaren möchte ich diesmal folgenden Führungs-Impuls bei Ihnen setzen:
„Drücken Sie hin und wieder motivierend auf die Bremse.“

Nicht bei Ihren Mitarbeitern. Nein, bei sich selbst.

Gehören Sie zu denen, die bei neuen Zielen, Vorhaben und Plänen vor lauter Ideen sprudeln? Die bei anstehenden Veränderungen sofort das Ziel und den Weg dorthin vor Augen sehen? Das Sie aber nur gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern verwirklichen können.
Oft sieht dann das Zielvereinbarungsgespräche so aus: „Lieber Mitarbeiter, wir wollen bis zum Termin XY das Projekt ABC ins Laufen gebracht haben. Dazu schlage ich Ihnen vor, dass Sie ersten …, zweitens … und drittens folgenden Weg gehen …….“

Spätestens jetzt besteht die Gefahr, dass sich Ihr Gegenüber mental verabschiedet.  Gedacht wird dann u. a.:
– „Gut dass der/die weiß wie es geht.“
– „Schön dass ich jetzt nicht mehr denken muss.“
– „Wunderbar, dann trägt er/sie auch die Verantwortung wenn es nicht klappt.“
– „Schade, dass ich hier mein Wissen nicht einsetzen darf und kann.“
– „Immer diese/-r Besserwisser/-in. Könnte mich ja mal nach meinen Ideen fragen.“
usw.

In diesem Zielvereinbarungsprozess gibt es ein gravierendes Hindernis: Die Führungskraft!
Die nicht fordert um zu fördern, die dem Mitarbeiter nicht hilft, seine Potenziale zu nutzen, die vielleicht auch keinesfalls bereit ist, den „Ruhm“ zu teilen.
Bei aller Wichtigkeit von Erfahrungen, Wissen und Dynamik ist es sinnvoll, diese bewusst im Griff zu haben und sich mit rhetorischen „Vorschlags-Tsunamis“ zurück zu halten. Dies gilt im Besonderen für die schnellen, zeitgebeutelten Überdynamiker.

Die Lösung ist einfach:

  1. Sie verlautbaren oder erarbeiten mit Ihrem Mitarbeiter ein realistisches, anspornendes und überprüfbares Ziel.
  2. Sie honorieren die Bereitschaft des Mitarbeiters wertschätzend.
  3. Sie drücken jetzt unbedingt auf Ihre innere Bremse und halten sich mit Ihrem Erfahrungsschatz zurück!!!
  4. Sie nutzen stattdessen die Kapazitäten des Mitarbeiters:
    • „Welche Ideen haben Sie, dieses Ziel zu erreichen?“
    • „Wie kann der Weg aussehen?“
    • „Welches Wissen können wir/Sie einsetzen, damit das Ziel erreicht wird?“
    • „Wie wollen Sie vorgehen?“
    • „Bis wann sind Sie wo?“
  5. Sie sammeln so viele Ideen wie möglich (lassen Sie sich Zeit, damit sich Mitarbeiter auch zur Klarheit reden können).
  6. Sie wählen gemeinsam den besten Weg aus und entscheiden.
  7. Sie vereinbaren Termine, an welchen Wegmarkierungen Sie sich über den Fortgang informieren. Und halten sich unbedingt an diese Termine!

So macht Mitarbeitern das Arbeiten sicher mehr Freude. Und konsequent durchgeführt schonen Sie Ihre Nerven und haben mehr Kapazitäten für die wesentlichen Führungsaufgaben.

Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern ruhig auch das Denken.
Das macht sich im Übrigen auch sehr gut, wenn Sie Kinder haben und mit diesen Vereinbarungen treffen. Die haben zwar oft andere Wege, aber wer sagt denn, dass nur unserer nach Rom führt?

Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

Zu diesem und weiteren Führungsthemen starten wir ab 18. April 2016 wieder ein Kompetenz-Seminar für Führungskräfte in München.

Ausführlicher und ergänzend auch nachzulesen in meinem Buch :“Führen ohne Leiden“, Springer-Gabler.
Leiten Sie diese Zeilen gerne an Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter weiter oder melden Sie diese zu diesem monatlichen Führungs-Tipp an ( http://blog.integral-management.de/ ).

Halten Sie den Schaden durch toxische Mitarbeiter gering

Folgenden Führung-Impuls aus einer Harvard-Studie und einem Beitrag dazu in der Harvard Gazette möchte ich Ihnen für das Jahr 2016 gerne weitergeben:
„Identifizieren Sie toxische Mitarbeiter und entscheiden Sie.“

Die Wissenschaftler Michael Housman und Dylan Minor von der Harvard-Universität haben Firmenmitarbeiter untersucht und die Daten von 50.000 Mitarbeitern aus 11 Unternehmen ausgewertet. Ziel war es jene zu identifizieren, die von vornherein für eine vergiftete Arbeitsatmosphäre sorgen oder die nur vorgeblich alle Regeln strikt befolgen. Die Ergebnisse führen zu spannenden Schlussfolgerungen.

Das Fazit vorab: Den Ergebnissen zufolge ist der Schaden, den ein „giftiger Mitarbeiter“ verursacht größer, als der Zusatzgewinn, den ein besonders guter Mitarbeiter erarbeitet.
Toxische, giftige oder schädliche Mitarbeiter sind Personen, deren Verhalten sich negativ auf das Arbeitsumfeld und möglicherweise auch aufs gesamte Unternehmen auswirkt.

Die Wissenschaftler haben ein detailliertes Personenprofil von schädlichen Mitarbeitern erstellt.
Da war einmal jener Typus, der sich ganz allgemein als fortwährendes Ärgernis und eindeutiger Fehlgriff erwies.
In anderen Fällen ging es um Personen, die durch Belästigung und Mobbing anderer Mitarbeiter auffielen, durch Betrug und Diebstahl, teils sogar durch Gewalt am Arbeitsplatz. Fast in jedem Arbeitsumfeld tritt zumindest ein Typus in Erscheinung, vom Lästerer und Störenfried über den notorischen Sexisten bis hin zum völlig unethischen Karrieristen, der gleichsam über Leichen geht, Regeln missachtet und zu hohe Risiken eingeht.

Woran man „giftige Mitarbeiter“ erkennt

Vier Kriterien führt die Studie an, die Hinweis auf ein toxisches Mitarbeiterprofil geben können – einige von diesen sind durchaus überraschend:

  1. Egoismus: Diese Erkenntnis liegt auf der Hand: Wer sich im Unternehmen richtig mies daneben benimmt, denkt vor allem an sich und wenig an andere.
  2. Selbstüberschätzung: Zudem hat ein potenziell toxischer Mitarbeiter eine hohe Meinung von sich. Er überschätzt seine Kompetenzen – das führt Housman und Minor zufolge dazu, dass ein solcher Mitarbeiter gar nicht mit der Möglichkeit rechnet, dass etwas schiefgeht. Das dient durchaus als Erklärung, um das geradezu anmaßende Verhalten zu verstehen, das prominente Beispiele während der Bankenskandale oder aktuell bei VW an den Tag legten.
  3. Regel-Konformität: Wer im Einstellungstest angab, dass ihm das Befolgen von Regeln besonders wichtig ist, wurde später mit höherer Wahrscheinlichkeit wegen des Brechens einer Regel gefeuert. Dieses Ergebnis der Datenanalyse scheint zunächst widersprüchlich. Doch Housman und Minor haben eine Erklärung für das paradoxe Ergebnis. Ihrer Einschätzung nach setzen toxische Mitarbeiter so lange auf Regeln, wie diese ihnen für ihre Zwecke nützen. Auch sei es bei diesem Personen-Typ wahrscheinlicher, dass im Fragebogen gezielt so geantwortet wird, wie es am erfolgversprechendsten scheine.
  4. Produktivität: Das vierte Erkennungsmerkmal ist gleichzeitig das überraschendste und aufschlussreichste. Mitarbeiter, die dem Unternehmen schaden, sind besonders produktiv. Tatsächlich konnten die beiden Forscher feststellen, dass die entsprechenden Mitarbeiter zunächst überdurchschnittlich viel schaffen. Das, so die Forscher, sei auch der Grund, warum toxische Mitarbeiter sich so lange in Unternehmen halten können. Obwohl die Kollegen schon längst mitbekommen haben, dass da ein arroganter Kotzbrocken im Nebenzimmer sitzt, freut sich der Chef noch über die hervorragenden Leistungen seines „Highperformers“.

Ein „toxischer Mitarbeiter“ kostet mehr als der beste Mitarbeiter einbringt

Doch trotz der oft vielversprechenden Ergebnisse von „giftigen Mitarbeitern“ lohnt es sich für Unternehmen nicht, diese zu beschäftigen. Der Schaden, den das unternehmensschädigende Verhalten am Ende verursacht, ist im Schnitt sehr viel größer als die vorangegangenen Gewinne.

Tatsächlich, so die Berechnung von Housman und Minor, sind die Kosten, die toxische Mitarbeiter verursachen, sogar höher als der Nutzen, den die allerbesten Mitarbeiter bringen. Das Verhältnis liegt Housman und Minor zufolge beinahe bei 2 zu 1.
Ihren Berechnungen zufolge verursacht ein toxischer Mitarbeiter im Schnitt einen Schaden von knapp 12 500 US-Dollar, die ein Prozent der besten Arbeitnehmer erwirtschaften hingegen nur ein zusätzliches Plus von gut 5000 US-Dollar.

Der beste Banker könnte also mit moralisch-einwandfreien Methoden nicht wieder das an Geld reinholen, das er mit riskanten Spekulationen versenkt hat.
Die loyalsten, fleißigsten VW-Verkäufer können sich noch so sehr ins Zeug legen, den dramatischen Imageverlust, den toxische Mitarbeiter mit ihrer Software-Manipulation zu verantworten haben, werden sie nicht wettmachen.
Das ausgefeilteste Marketing nützt nichts, wenn illoyale Verkäufer Kunden mit Tricks über den Tisch ziehen.

Das Fazit der Forscher: „Wenn man neben der Dimension Produktivität auch die Toxizität heranzieht, macht es keinen Sinn mehr, bestimmte Personen anzustellen. Schon aus ethischen Bedenken heraus, aber auch wenn man allein auf Profitmaximierung setzt.“

Damit wurde nun wissenschaftlich untermauert, was in den niederen Rangebenen der Unternehmenshierarchie meist eher erkannt wird: Der kollegiale Typ mit Rückgrat, der im Zweifel auch mal Fünfe gerade sein lässt, ist eine bessere Wahl als der überhebliche Schaumschläger mit den super Ergebnissen, der so lange auf Vorschriften pocht, wie der Chef gerade hinschaut.

Günter Grass meinte einmal:
„Was nützt ein Dementi des Giftes, wenn es schon wirkt?“
Darum Augen auf bei der Personalauswahl. Ein fauler Apfel im Korb infiziert sein Umfeld schneller als man glaubt.

Wer mag, kann gerne dem Original „Toxic workers“ der Harvard Business School weitere Fakten entnehmen: http://bit.ly/1WB9huy

Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

Die Energiesparfunktion genügt oft nicht

Folgenden Impuls möchte ich Ihnen für das Jahresende und den Jahresstart  2016 geben:
“Das Drücken des Reset-Buttons mit einem Neustart lässt vieles wieder richtig laufen!”

Gehören Sie auch zu den Menschen, die nicht ganz abschalten, sondern über lange Zeit nur die “Energiespar- oder Ruhetaste ” drücken? Die zu lange warten, das System mal wieder ganz runter zu fahren? Die feststellen, dass dadurch die Fehlerquote steigt, die Geschwindigkeit nachlässt und der Frust zunimmt?
Sie denken an Ihren PC? Ich denke an SIE! Wie sieht es mit Ihnen als Mensch respektive Führungskraft aus?

Wann haben Sie das letzte Reset durchgeführt?
So könnten innere Kontrollfragen aussehen, um dem eigenen System bzw. Handeln wieder einen neujustierten Ausgangspunkt mit richtiger Richtung zu geben:

  1. Standortbestimmung
    • Was ist Ist-ungleich-Soll in meinem Leben?
    • Was hat sich durch “Dauergebrauch und Routine” zum Schlechten verändert?
  2. Passt meine innere Einstellung zur Realität?
  3. Wie kann ein Anfang (ohne Leiden) aussehen?
    • Was wäre, wenn ich Handlungsweisen, die mich/uns erfolgreich gemacht haben, einfach wieder anwende? So intensiv und mit dem Esprit, wie ich es schon gemacht habe?
    • Was ist meine Selbstüberwindungsprämie bzw. mein Goldklumpen?
  4. Ist es sinnvoll, sich mit den “Systembeteiligten” darüber auszutauschen? Im PC geschieht das gezwungenermaßen bei jedem Neustart!

Rüdiger Safranski hat hierzu in seinem Buch “ZEIT” sehr schön folgendes gesagt:
“Das Anfangen verändert die Wahrnehmung der Zeit. Sie bewegt sich, weil ich mich bewege. Sie verändert sich, weil ich mich verändere. Weil ich handle, und nicht nur funktioniere. Der Erwartungshorizont dominiert dann den Erfahrungsraum.”
Und das sollte doch Anlass sein, dass der Druck auf den Reset-Button freudig und mit Optimismus erfolgt. Leicht muss er deswegen aber nicht sein!

Also drück´ mal wieder …

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… mit einem besinnlichen und harmonischen Jahresausklang und erfolgreichen Neustart in 2016.
Alle, denen ich es nicht persönlich sagen konnte, nochmals mein herzliches Dankeschön für die konstruktive und freundschaftliche Zusammenarbeit in 2015.

Herzliche Grüße
Ihr Spezialist für das “Eigentlich”

Peter Saulus

Ein Zeit”problem”: Erfassung vor Planung (Diagnose vor Therapie)

In letzter Zeit habe ich wieder viel über “zu wenig Zeit” und “Zeitprobleme” gehört. Vielleicht klingeln Ihnen bei diesem Thema auch die Ohren. Besonders im November, wo zum Jahresende hin alles noch komprimierter als sonst erscheint? Dies hat mich zu folgendem Führungs-Tipp angeregt:
“Eine gute Führungskraft erledigt die wichtigen Dinge zuerst und die dringlichen gar nicht!”

Vorab sei gleich festgestellt:
1. Es gibt nicht zu wenig Zeit, da jeder von uns die bekannten 24 Stunden am Tag mit jeweils 60 Minuten und jeweils 60 Sekunden hat. Punkt!
2. Aufgrund dessen gibt es kein Zeitproblem, sondern höchstens eine individuell problematische Sicht auf die eigene Zeit bzw. den Umgang mit dieser.

Zu beobachten ist, dass viele Führungskräfte auch beim Thema Zeit mehr der Effizienz als der Effektivität folgen. Das hat zur Folge, dass mehr Wert auf das Managen (ver-Planen) derselben als auf inhaltlich Qualität gelegt wird. Dies erklärt auch den Erfolg der vielen Planungsinstrumente. Natürlich ist vernünftige Planung unentbehrlich!
Es ist aber Nonsens, einen Plan gut abzuarbeiten, wenn die Inhalte nicht zum Wesentlichen meiner Arbeit gehören.
Es ist ebenfalls ein Unding etwas zu optimieren, wenn es mich gar nichts angeht. Das Reiten toter Pferde hat aber immer noch gute Konjunktur.

Ergo: Erfassung vor Planung!

Der entscheidende erste Schritt ist, dass Führungskräfte einen Überblick gewinnen, wo bzw. wofür ihre Zeit wirklich verbraucht wird.
Ich schließe hier an meinem  FührungsTipp http://fuehren-ohne-leiden.de/arbeits-kontra-leistungsbilanz/ vom Juni des Jahres an, dass die Arbeitsbilanz überhaupt nichts mit der Leistungsbilanz zu tun haben muss. Sollte sie, tut sie aber nicht immer, wie Sie bei aufmerksamer Beobachtung Ihrer Mitarbeiter oder gar sich selbst schon festgestellt haben.
Genauso wenig trägt die Erledigung von Dringlichem zur Erreichung Ihres Zieles bei; eher dem von  Anderen!

Widmen Sie sich also wieder einmal konkret Ihrer Zeiterfassung und machen Sie keine Doktorarbeit daraus. Eine Woche ein Blatt Papier pro Tag genügen für den Anfang. Meine Anregung wäre:

  1. Sie schreiben sich auf, welche wesentlichen (zielführenden) Aufgaben Sie am Tag zu erledigen wollen.
    • Jede wird daraufhin hinterfragt, welchem Ziel sie dient bzw. welchen Beitrag sie leistet.
    • Idealerweise markiert nach Prioritäten
  2. Jede dieser Aufgaben erhält eine Zeitprognose
  3. Sie führen parallel dazu auf dem gleichen Blatt eine Dringlichkeitsliste, in der Sie die Zeiten festhalten:
    • Wer Sie wann wie lange unterbricht.
    • Angenommene Anrufe, die nur für den Anrufer wichtig sind.
    • Post und Berichte lesen, die für Sie nicht wichtig sind, weil sie keinerlei Zielbeitrag leisten.
    • An welchen “sekundären” Meetings Sie teilnehmen.
    • Mit wem Sie reden, ohne dass Ziel und Handlung eine Relevanz haben (Lustgespräche).
    • Wo Sie Kontrollzeit verbrauchen, obwohl das unnötig ist.
    • Wann Sie Ihren “pastoralen Krankenschwesterntrieb” ausleben, um es irgendwem rechtzumachen oder um ihn von Denk-Kopfschmerz zu befreien.
    • Sie sich um Nichtigkeiten kümmern, die Sie einfach nichts angehen.
    • Wo Sie und andere Pedanterie und Perfektionismus zeigen, obwohl Sie wissen, dass der Aufwand in keinem Verhältnis und Bezug zu Ihrem Ziel stehen.

Davon ziehen Sie 25% Beziehungspflege-Rabatt ab. Konnten Sie Blöcke abarbeiten oder hat es Ihre Planung regelrecht zerrissen? Derlei Zeitprotokolle beweisen, dass wir viel zu viel Dringliches tun und uns den wichtigen Aufgaben zu wenig widmen.
Und Vorsicht: Basteln Sie sich keine neuen Ziele, nur um Ihren Zeitverbrauch zu rechtfertigen. Fragen Sie sich eher, welche Dringlichkeiten Sie vom Punkt 3 selbst initiiert haben.

Erst wenn Sie wissen wo Ihre Zeit eigentlich bleibt, können Sie anfangen, Ihre Zeitgestaltung zu optimieren. Und das bleibt als weiterer Schritt anspruchsvoll genug.
Wenn Sie alle 6 Monate eine solche Zeiterfassung durchführen, werden Sie auch bei bestem Willen feststellen, wie schnell Sie immer wieder aus der Spur kommen. Affenwerfer und Zeitdiebe haben ein hohe Präsenz.

Ich rechne es Ihnen gerne vor:
“1 verplemperte Stunde einer Führungskraft am Tag kosten in 10 Jahren ca. 300.000 – 500.000€!”
Managementpapst Peter Drucker hat zu diesem Fakt einmal bemerkt:
“Mir ist noch nie eine Führungskraft untergekommen, die unabhängig von ihrem Rang oder ihrer Position nicht etwa ein Viertel der an sie gestellten Zeitansprüche einfach so in den Papierkorb werfen könnte, ohne dass deren Verschwinden jemals bemerkt würde”.
Oooops, das wären ja 2 – 3 Stunden täglich.

Sie sagen: “Das kenn´ ich schon!”, dann lautet meine Frage: “Machen Sie das, was Sie “eigentlich” wissen?”

Zu diesem und weiteren Führungsthemen starten wir ab 18. April 2016 wieder ein Kompetenz-Seminar für Führungskräfte in München.
Ergänzendes ist auch Nachzulesen in meinem Buch “Führen ohne Leiden”, Springer-Gabler.

Herzliche Grüße
Ihr Spezialist für das “Eigentlich”

Peter Saulus

 

Sorgen Sie rechtzeitig für Druckausgleich!

Der FührungsTipp für den Herbstanfang soll wieder einmal Eigenimpulse setzen, damit man Herr über das eigene Handeln bleibt.

 “Ich habe zu viel Druck!”
Dieser oft erschöpft geäußerte Satz ist eine der viel gehörten Aussagen in Situationsbeschreibungen von Führungskräften auf die Frage, was denn in ihrem Führungsalltag nicht in ihrem Sinne funktioniert. Nicht umsonst beschäftigen sich viele aktuelle Artikel und Kommentare über das Arbeitsleben mit den Explosionen und Implosionen des so genannten Überdrucks.

Druck entsteht immer dann, wenn Menschen Ihre Situation entweder falsch einschätzen, oder noch schlimmer, diese gar nicht mehr selbstreflektierend wahrnehmen können. Zweifelsfrei ist jedoch, dass jeder der Verursacher seines eigenen Druckes ist.

Wenn ich das schreibe, höre ich jetzt, wie auch oft in den Seminaren, einen Aufschrei und sehe die Zeigefinger in Richtung Der-Die-Das-sind-schuld deuten. Also auf andere. Damit soll ausgedrückt werden: “Ich kann nicht anders, ich muss mich dem Druck, den andere auf mich ausüben, beugen.”

Diese „Ich-muss“-Ausrede zeigt nichtsdestoweniger auf, dass an einem Leiden entweder nicht konsequent verändert wird oder das Akzeptieren eines Zustandes so wie er ist, (noch) nicht möglich ist. Und wenn es nicht gelingt, aus dem „ich muss“ ein „ich will“ zu machen, dann führt dies letztendlich zu dem Gefühl, fremdbestimmt oder fremdgesteuert zu sein.

Dies hat zur Folge, dass das Herumdoktern an Drucksymptomen auch gleich bei allen anderen Menschen in unserem Umfeld beginnt. Mit Ratschlägen, die dann den Druck bei anderen erhöhen, ist man dann vorschnell bei der Hand und seinem inneren Schweinehund hat man wieder Spielraum verschafft, sich nicht bewegen zu müssen.
Dies sind dann “Ratschläger”, die Ordnungstipps erteilen, obwohl ihr Schreibtisch wie nach einem Granateneinschlag aussieht. Auch jene, die ihre Mitarbeiter mit “Sie müssen mal Prioritäten setzen” zurechtweisen und im gleichen Atemzug die Planungen und Prioritäten von Mitarbeitern durch operative Hektik oder spontanes Um-Entscheiden gerne einmal durcheinander wirbeln.

Kann es sein, dass Sie sich unbedingt Fragen stellen sollten, weil die Methoden und Regeln, die Sie für Ihr Leben entwickelt haben und nach denen Sie leben, in diesen dynamischen Zeiten nicht mehr funktionieren? Es hat sich herausgestellt, dass Menschen, die glauben Experten in ihrem eigenen Leben zu sein, tendenziell schlechte Hinterfrager ihres Handelns sind.

Wie mein amerikanischer Kollege Warren Berger in seinem Buch „Die Kunst des klugen Fragens“ richtig anmerkt, ermöglicht eine gute Frage auch, eine Distanz zum Problem herzustellen, einen Schritt zurück zu treten und eine entferntere Sicht auf das große Ganze zu richten. Eine kluge Frage ist eine anspruchsvolle, aber praktisch verwertbare Frage.

Kluge Fragen haben eine einfache Struktur und ermöglichen kein Ja oder Nein:

  • Warum … ?
  • Was wäre wenn … ?
  • Wie … ?

Für „Überdruck“-Kandidaten können Sie konkret lauten:

  1. Warum tue ich, was ich tue?
  2. Warum halte ich diesen Druck aus
  3. Was ist bei dem ganzen Wandel um mich herum wirklich mein/unserGeschäft?
  4. Was wäre wenn ich diesen Druck beseitige, ausräume oder nicht mehr zulasse?
  5. Was wäre wenn ich es anders oder nicht mehr tue?
  6. Was wäre, wenn ich mich nur noch den Aufgaben und Informationen widme, die essentiell sind, um meinen Job gut und druckfrei zu machen?
  7. Was wäre wenn ich Nein sage, wenn ich Nein spüre?
  8. Was wäre mir möglich, da ich weiß, was ich jetzt weiß?
  9. Wie stelle ich mir ein druckfreies Agieren vor?
  10. Wie kann ich es angehen?
  11. Wie schnell will ich sein?
  12. Wie gehe ich mit meinen Grenzen um?

Ich garantiere Ihnen, Ihr Leben lebt sich angenehmer, wenn Sie sich diesen Fragen widmen und Antworten darauf finden. Auch wenn Sie sich für keine Veränderung entscheiden, dann ist bei einem Ja zur Situation wenigstens das Jammern vorbei. Sie wollen es so (= Akzeptieren ohne zu leiden). Wenn nicht, fangen Sie mit den Fragen nochmal von vorne an!

Andreas Tenzer (dt. Philosoph) hat  sinngemäß und passend zum Thema ausgedrückt:
“Unter Druck steht man in der Mitte zwischen zwei Fehlern.”
Ich ergänze: Schalten Sie diese aus/ab, und der Druck ist weg!

Sie sagen: “Das kenn´ ich schon!”, dann lautet meine Frage: “Setzen Sie es schon nachhaltig um und ein?”

Zu diesem und weiteren Führungsthemen starten wir ab 18. April 2016 wieder ein Kompetenz-Seminar für Führungskräfte in München.
Ergänzendes ist auch Nachzulesen in meinem Buch “Führen ohne Leiden”, Springer-Gabler.

Herzliche Grüße
Ihr Spezialist für das “Eigentlich”

Peter Saulus

„Arbeits- kontra Leistungsbilanz“

Ganz stolz erzählen Mitarbeiter immer wieder, was sie über den Tag so leisten. Und oft berichten Teilnehmer unserer Trainings, wie erschöpft sie von der vielen Arbeit sind. Dazu mein Monatsimpuls:

Verhindern Sie, dass sich Ihre Mitarbeiter in die Tasche lügen

Zu schnell unterliegen viele Führungskräfte ihrem „pastoralen Krankenschwesterntrieb“ (Pfarrer und Krankenschwester in einem), wenn Mitarbeiter ob ihrer vielen Arbeit stöhnen. Sicherlich ist Arbeitseinsatz zu würdigen, und wenn jemand mehr als das Übliche tut im Besonderen.
Dennoch sollten Sie gerade den „Dauer-Stöhnern“, „Schnell-Erschöpften“ und „Arbeit-Missverstehern“ nicht auf den Leim gehen. Überprüfen Sie immer, ob der Einsatz auch Leistung, sprich die gewünschten Resultate bringt.

So kann es gehen:

  1. Sie definieren und kommunizieren klar, welche Leistung/-en Sie in welcher Zeit erwarten und vereinbaren dies verbindlich.
    • Je nach Art der Tätigkeit sollten Sie ggf. Spielräume für Kreativität, Recherche, Beziehungsaufbau/-pflege u. ä. Puffer berücksichtigen.
  2. Reagieren Sie bei diesem Thema sofort!
    • Eine Verschiebung lässt jede spätere Reaktion Opfer falscher Wahrnehmung werden.
  3. Sie reagieren auf das „viel gearbeitet“ parallel. Das heißt, Sie hinterfragen Leistung bzw. Ergebnis:
    • „Danke für Ihren Einsatz. Was ist genau dabei herausgekommen?“
    • „Wie viel haben Sie dadurch erreicht?“
    • „Welchem Ihrer Ziele sind Sie dadurch näher gekommen?“
    • „Welche Chancen haben Sie in dieser Zeit wahrgenommen?“ „Was genau?“
  4. Achten Sie auf Rechtfertigungen!
    • a. Wer sich zu viel über die „viele“ Arbeit auslässt, beklagt sich in der Regel über seine fehlenden Resultate (Spiegel).
    • b. Beachte: Es kann aber auch an fehlender Wertschätzung durch die Führungskraft liegen.
    • Verwechseln Sie a nicht mit b !!!
  5. Keine Opferhaltung zulassen!
    • Kein Mit-leiden: „Sie Ärmster“, „O weh, das ist ja Wahnsinn“ usw.
    • Sondern Chancen-Kommunikation: „Da freue ich mich schon auf die guten Ergebnisse Ihrer vielen Arbeit / Ihres außerordentlichen Einsatzes.“
  6. Seien Sie verbindlich!
    • „Wann sprechen wir über die konkreten Ergebnisse Ihrer „vielen“ Arbeit bzw. Ihres außerordentliche Einsatzes?“

Wie sieht es im Übrigen mit Ihrem ganz persönlichem Verhältnis Arbeits- zur Leistungs-/Erfolgsbilanz aus?
Unterliegen Sie selbst gelegentlich oder des Öfteren der Täuschung, dass das Dringende, das Sie tun, auch das Wesentliche Ihrer Funktion ist? Dann wird es schon im Rahmen Ihrer Vorbildfunktion günstig für Sie sein, diese scheinbar wichtige „Arbeitsecke“ gelegentlich auszumisten.
Eine weitere (unbeliebte) Frage an Sie selbst ist: „Neige ich dazu, durch „spontanes“ Delegieren von Dringlichem, andere von ihrem Wesentlichen abzuhalten?“
Beide Punkte haben mit ehrlicher Selbstreflexion zu tun. Einem Primärmerkmal von Führungskompetenz, dem sich keine zukunftsorientierte Führungskraft verschließen sollte.

Hierzu wieder einmal ein sympathischer Aphorismus, diesmal von Khalil Gibran:
„Es sagte ein Philosoph zu einem Straßenfeger: Ich bedaure dich. Hart und schmutzig ist dein Tagewerk. Und der Straßenfeger sagte: Vielen Dank, Herr. Aber sage mir, was für eine Arbeit hast du? Und der Philosoph antwortete: Ich studiere des Menschen Geist, seine Taten und sein Verlangen. Da fuhr der Straßenfeger fort zu fegen und sagte mit einem Lächeln: Ich bedaure dich auch.“

Dieses Thema alltagstauglich zu machen, kann Ziel eines Business-Coachings sein. Sprechen Sie mich an.
Weitere spannende Themen können Sie auch in meinem Buch „Führen ohne Leiden“ ausführlicher und mit Praxiserlebnissen nachlesen.
Sie sagen: „Das kenn´ ich schon!“, dann lautet meine Frage: „Setzen Sie es schon nachhaltig um und ein?“
Zu diesem und weiteren Führungsthemen starten wir ab 17. Sept. 2015 wieder ein Kompetenz-Seminar für Führungskräfte in München.

Leiten Sie diese Zeilen gerne an Ihre Führungskräfte weiter oder melden Sie diese zu diesem monatlichen Führungs-Tipp an ( http://blog.integral-management.de/ ).

Herzliche Grüße
Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

Richtig ärgern

Als Führungskraft werden Sie nicht nur in Sonnenscheinzeiten, sondern auch bei Ärger und Frust wahrgenommen. Und es zeigt sich im realen Leben immer wieder, dass Ärgern gelernt sein will:

Ärgern Sie sich richtig.
Schleppen Sie keinen „Ärgermüll“ mit sich herum.

Wie läuft es bei Ihnen ab, wenn Sie sich über jemand ärgern? Mitarbeiter, Kollegen, den eigenen Chef oder Menschen in Ihrem privaten Leben.

Gehören Sie zu den „NachÄrgerern“, welche gute Streitgespräche erst im Nachhinein führen oder im Schlaf die Messer wetzen? Richtig ärgern weiterlesen

Ich arbeite an Überzeugungen,
die mich behindern

Haben Sie das Gefühl, dass andere Sie so gut kennen, dass der Druck auf einen unsichtbaren Schalter bei Ihnen genügt, damit Sie in deren Sinn reagieren?
Erleben Sie in bestimmten Situationen dass Sie sich zu Reaktionen verleiten lassen, die Sie im Grunde nicht zeigen wollen und die Sie hinterher, öfter als Ihnen lieb ist, bedauern oder zumindest anzweifeln?

Zum Thema Ausgeglichenheit eine weitere Anregung, die ich Ihnen für mehr innere Zufriedenheit im neuen Jahr ans Herz legen möchte:

Ich arbeite an Überzeugungen die mich behindern.

In beiden o. g. Fällen wird Ihre Kerbe getroffen. Kerben sind Überzeugungen, die als persönliches Grundprogramm (inneres Skript) Ihren Reaktionen auf bestimmte Situationen zu Grunde liegen. Ich arbeite an Überzeugungen,
die mich behindern
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